Transformando Famílias Empreendedoras em Famílias Empresárias

É muito comum, em casos de turnaround, depararmos com Empresas Familiares – uma vez que são a grande maioria (estima-se que 95% das empresas brasileiras são controladas pelas famílias fundadoras segundo  Family Business Network Association). Justamente neste particular, podemos então afirmar que as empresas que necessitam realizar seu turnaround, são empresas onde o controle e comando é familiar.

Poucas são as empresas familiares que sobrevivem no decorrer do tempo. Para aquelas poucas que sobrevivem, ano após ano, quando conduzidas da forma correta conseguem obter um valor expressivo em função do seu crescimento e prosperidade.

 

Por outro lado, em geral, o que leva uma empresa familiar a uma situação de crise é a forma como ela é conduzida ao longo de sua história.

Segundo o Prof. John Davis (Harvard Business School), são 5 as razões primárias que levam uma empresa familiar a uma situação de crise:

  1. Famílias crescem mais rápido que os negócios da empresa;
  2. A expectativa de estilo de vida aumenta com as gerações;
  3. As famílias tornam-se totalmente dependentes dos dividendos da empresa;
  4. Todos os ganhos da família, em geral, estão concentrados no negócio; e
  5. As famílias tornam-se fragmentadas e menos unidas com o tempo.

 

Analisando o comportamento das empresas familiares ao longo do tempo, o primeiro momento é marcado pela forte iniciativa empreendedora tendo claro o objetivo da subsistência da família. É a “família empreendedora” que adequa suas necessidades ao negócio. Ou seja, a prioridade absoluta é o negócio.

Não é caraterística deste momento haver conflitos entre os membros da família quanto a remuneração, quando atuam na empresa ou mesmo quando não, uma vez que, são dependentes do(s) fundador(es).

A capacidade de superar uma crise empresarial, em todos os casos está diretamente relacionada ao engajamento do empresário com seu negócio. Traduzindo este aspecto para o contexto do negócio, o Empreendedor normalmente é capaz de suportar mudanças drásticas em seu modus operandis bem como aceitar mudanças significativas em sua estrutura organizacional. Além disso, o empreendedor é capaz de suportar perdas circunstanciais e momentâneas no seu padrão de vida.

Superada esta primeira etapa de consolidação da empresa, a relação Família – Negócio sofre mudanças significativas como consequência do crescimento da empresa, capaz de cumprir de forma regular com a subsistência da família e deixando resultados adicionais, o lucro neste caso.

Em geral, o lucro obtido será empregado no próprio Negócio, ou em Propriedade, ou ainda para a Família.

A segunda e eventualmente terceira geração passam a assumir responsabilidades na operação deixando de depender do fundador e por vezes já constituíram uma nova família com padrão de vida que não está sujeito às limitações do Negócio, ao contrário, submete- o às suas necessidades, ainda que este seja incapaz de gerar todos recursos. A prioridade que no primeiro momento era o Negócio, nesta etapa passa a ser a Família.

De outra forma, a Família cresceu mais rápido do que o Negócio, suas expectativas de padrão de vida são cada vez mais elevadas, dependendo integralmente do Negócio. Com o advento das gerações as relações tornaram-se mais fragmentadas ao passo que a primeira geração ainda detém e continua a acumular maior concentração de Propriedade.

Por outro lado, as decisões de reinvestimento do lucro no Negócio tornam-se menos constantes. Qualquer decisão de investimento necessário para mantê-lo competitivo passa a ter premissas qualitativas demasiadas e não somente fatores quantitativos. Como diz o Prof. John Davis: “aumentar os lucros mais rápido do que a taxa de crescimento da família exige investir, assumir riscos, diversificar e ficar atenta às mudanças no setor”. Essa competência vai diminuindo à medida que o tempo passa. E não deveria ser assim.

Especialista no assunto, Prof. John Ward (Kellogg), demonstra que os motivos que levam uma empresa familiar a desaparecer ao longo de sua história está muito mais ligado às Complexidades que a Família traz ao Negócio do que a problemas relativos e inerentes ao Negócio, por si só. Portanto, problemas gerenciais não são causas e sim consequências.

Em situações onde a crise se agrava, o Negócio é sacrificado em função da proteção ou da manutenção da propriedade de forma que conflitos familiares sejam evitados no “curto prazo”

Dessa maneira, ações de preservação do caixa da empresa não são realizadas no momento certo, pois tais recursos são direcionados para que o padrão de vida da Família seja mantido através de cada vez maiores níveis de endividamento

Os motivos que levam as Famílias a depender de muito mais recursos do que o Negócio pode gerar ao longo do tempo e, consequentemente, privando-o das oportunidades de manutenção e melhoria, ocasionando perda de competitividade pela negligência, são as causas centrais do problema.

É neste momento que a Família percebe, através da crise de liquidez, a necessidade de forte ruptura no modus operandis. A prioridade, que na segunda etapa era a Família, passa a ser a Propriedade.
O Negócio deixa de ser fonte de recursos e passa a potencialmente “consumir” Propriedade.

 

Como equacionar tais problemas?

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Essa dificuldade nas Empresas Familiares, de certo modo, é ocasionada por razões muito simples: a Família se confunde com o Negócio e que por sua vez, se confunde com a sua Propriedade.
Tratando cada um dos três elementos fundamentais, conforme figura abaixo, através de uma visão profissional e estruturada de cada uma destas partes, ajudará a Empresa Familiar a deixar seu modus operadis e iniciar as mudanças na relação societária, organizacional e operacional.

Para o momento é necessário delimitar a abordagem às ações que devem ser realizadas para dissociação dos elementos Família-Negócio e consequentemente a mudança de Empresa da Família para Família Empresária. A seguir serão abordados alguns pontos relevantes e ações decisivas que podem equacionar os elementos das empresas familiares:

A Família se confunde com o negócio, uma vez que, a gestão é definida por razões familiares e não necessariamente pela competência-chave para o momento.

As competências, que no início do negócio foram fundamentais para o sucesso, podem mudar. Fatores como movimentos de mercado, ciclo de vida dos produtos ou da empresa, novas tecnologias utilizadas, ganhos de eficiência e produtividade, etc. são dinâmicos e, portanto as competências que podem suportar tal complexidade mudam com o tempo. Há que se considerar, também, se os sucessores foram preparados e possuem as novas competências necessárias e a aderência ao objetivo do Negócio, uma vez que não escolheram ter a empresa nem os sócios.
O propósito da Família em ter/manter o Negócio é que este continue a ser sua fonte de geração de renda. É fundamental que a “utilização deste recurso” seja feita de forma racional, dentro de regras, de um acordo de acionistas. A própria Família deve definir tais regras, podendo ser assessorada por um corpo jurídico/consultivo, de forma que garanta reinvestimento do lucro e aquisição/desenvolvimento de competências estratégicas quando necessárias fora do âmbito familiar, permitindo que o crescimento do Negócio possa suportar as necessidades da Família no médio e longo prazo, inclusive.

O fato de inserir executivos profissionais no board, com as competências chave necessárias, não afasta a Família do Negócio, pelo contrário, deve facilitar sua atuação para que ela possa assumir papéis de acionista, investidor e conselheiro.

O conhecimento do Negócio por parte da Família gera forte identificação e comprometimento com a cultura da empresa e, portanto continua a ser diferencial que deve ser cultivados por todos e orientado por uma cultura de busca por resultados e retorno sobre o capital. A diferença, do ponto de vista da Governança, é que tudo deve ser regido por um ambiente de papéis claramente definidos, desde os aspectos de hierarquia, sucessão, distribuição de dividendos, base de salários, cultura de meritocracia, etc.

Outro ponto crítico está em conflitos familiares que precisam ser superados. O objetivo é, através da Governança, viabilizar a visão e o entendimento do negócio muito acima de pequenos interesses particulares, alimentados ao longo do tempo devido a frustrações e divergências. Questões mal resolvidas, carregadas de um passivo emocional, resultado de crises anteriores provocadas por crescimento desordenado ou recessões, ou ainda ressentimentos provocados pela divisão ou não de patrimônio e poder; são essencialmente essas as forças que deverão levar a Família a um profundo processo de negociação das relações societárias, tendo como resultado a construção de regras, sobretudo quanto a extensão e divisão do poder. Tais regras são escritas e pactuadas no acordo de acionistas.

Definir formal e contratualmente os eventuais ajustes entre os sócios, na forma deste instrumento torna-se necessário e prudente até para que eventuais conflitos se resolvam com o menor dano possível à atividade da empresa. A especificação de regras sobre a Governança, sobre a política de dividendos e especialmente quanto ao direito de preferência em caso de alienação de ações também são aspectos fundamentais deste processo, conforme Paulo Aragão, da Barbosa, Mussnich & Aragão Advogados.

O acordo de acionistas é um instrumento que define como os sócios vão exercer o controle, ou seja, quem pode tomar as decisões, quais decisões podem ser tomadas, qual o limite da decisão e com quem e em que circunstâncias podem tomá-las.

As premissas assumidas neste artigo: Família, Propriedade e Negócio e como tratá-las, expressam fatos absolutamente comuns as Empresas Familiares que a partir do correto entendimento:

  • dos 3 elementos-chave,
  • das relações entre os mesmos,
  • uma sólida convergência dos desejos e expectativas dos sócios visando a recuperação e perpetuidade do Negócio, traduzida através do acordo de acionistas
  • e a utilização da governança como meio de condução e aperfeiçoamento,

gera, de forma sustentável, as condições para mudanças, amadurecimento e organização de si mesma sob a perspectiva agora de Família Empresária e o estabelecimento, nesta etapa de turnaround, de um novo modus operandis, dirigido a retomar a capacidade do Negócio gerar recursos, para o crescimento ordenado deste, da Família e da Propriedade.

Autor: 
Christian Murayama
Informações do autor: 
Christian Murayama é associado Ogata Assessoria Empresarial e presidente do Comitê de Gestão e Finanças da TMA Brasil.
Tipo: 
Case: 
Não