"Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E. Bogan).
O termo benchmarking parece ter suas origens na antiga indústria artesanal de fabricação de sapatos. As pessoas colocavam seus pés em um banco (bench) e o sapateiro marcava (mark) o contorno dos pés para fazer os sapatos um a um.
Nas últimas décadas o termo tem sido largamente utilizado para se comparar empresas dentro e/ou fora de uma mesma indústria. Existem varias razões para se fazer o benchmarking, mas a principal delas é para entender como a sua empresa está em comparação aos seus concorrentes e, como consequência, levá-la a um desempenho superior. Neste sentido, é comum vermos Conselheiros e principais executivos demandando este tipo de serviço de consultorias para que possam se situar e entender melhor suas competências e desafios.
Com a sofisticação da indústria de consultoria, hoje é comum termos acesso a benchmarking específicos e detalhados não só de empresas/indústrias, mas também de processos e áreas. Isto é uma maneira extraordinária para avaliarmos a performance sob nossa gestão e buscarmos as melhores práticas de mercado, principalmente quando o nosso desempenho está abaixo do mercado. (1)
Então, onde antes tínhamos apenas Conselheiros e principais executivos demandando benchmarking, agora temos também Gerentes, Coordenadores, e Supervisores demandando estes serviços. Todos querem poder se comparar. Quando bem utilizado este benchmarking, normalmente serve de inspiração/meta e é comum termos inclusive os planos de remuneração variável atrelados a estas metas.
As apresentações de benchmarking são normalmente concorridas, por terem um aspecto “educacional - estratégico”, além de despertarem o interesse de níveis hierárquicos superiores, subindo até os conselheiros. Neste sentido, o benchmarking é uma ferramenta poderosíssima, que traz comprometimento e inspiração, podendo gerar resultados positivos e concretos.
A prática do benchmarking não deve se restringir a comparabilidade entre funções/processos dentro de uma mesma indústria, pois em alguns casos a melhor prática numa função (por exemplo: logística) pode acontecer não entre as empresas daquele segmento “X”, mas ter como parâmetro de excelência uma empresa de fora do segmento (por exemplo, o WalMart pode ser considerado benchmarking em indicadores de eficiência logística).
O grande problema está no fato de que alguns gestores utilizam este benchmarking para se promoverem (ganhar visibilidade) ou mesmo como “muleta” (justificativa) para não fazerem melhorias em suas áreas e manter o status quo. Muitos se acomodam pela simples razão de um benchmarking ter dado um “atestado” de boa performance. Algumas frases que sempre se ouvem destes executivos: “minha área é a melhor no que faz; meu orçamento está menor que o da concorrência, já estou trabalhando no “osso”; vamos decidir onde “mexer” depois que sair o benchmarking; sem saber onde estou não irei fazer nada; meus concorrentes não fazem isto; ninguém na indústria está fazendo isto; vocês não podem cobrar nada mais de mim, veja como os outros estão pior; minha área é importante para o negócio, veja como todos no mercado têm esta área...”
Aceitar que um executivo não busque oportunidades de melhoria e/ou não faça algo diferente pela simples razão de estar bem classificado em um benchmarking é, no mínimo, perigoso. Aceitar que um trabalho de benchmarking, por melhor que tenha sido feito, sirva como atestado de eficiência inconteste pode ter consequências terríveis. Infelizmente é comum vermos pessoas que recentemente fizeram um check-up morrendo de enfarte. Exames médicos, assim como o benchmarking são indicadores importantes, mas não são infalíveis.
Não é incomum existirem processos/áreas obsoletas, mas que continuam “vivas” porque se tornou prática comum na indústria. Se não houver questionamento de forma isenta e constante, não haverá melhora de eficiência. Se o paradigma está mudando, não adianta tentar ser o melhor do antigo modelo; trata-se de uma ruptura. De fazer “o novo” ou deixar para trás algo que perdeu relevância.
Quanto maior a empresa, mais complexa será esta análise e mais difícil se comparar áreas e processos. Neste sentido, não se pode aceitar “justificativas válidas” para manter o status quo. A busca constante por eficiência deve ser incentivada e preservada como parte da cultura de qualquer gestor.
Não há duvidas de que benchmarking é uma ferramenta poderosíssima, mas que infelizmente pode ser utilizada tanto para o bem e para o mal.
Em resumo:
| O que benchmarking é... | O que benchmarking não é… |
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(1) O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
