Participantes:
- MODERADO PELO LUIZ CLÁUDIO GALEAZZI, SÓCIO DE GALEAZZI & ASSOCIADOS
- GIOVANA CAMPANELLI, DIRETORA SÊNIOR DE ALVAREZ & MARSAL
- JOHN KOUTRAS, SÓCIO DE PHAROS ADVISORS
- MARCELO MILLIET, SÓCIO DE ÍNTEGRA ASSOCIADOS
Ao introduzir sobre o tema, o moderador, Luiz Cláudio Galeazzi, salientou que a gestão interina é um tema que induz ao ambiente de crise, mas que o gestor interino também trabalha em outras situações da empresa. A1rma que existe uma confusão entre o gestor interino e o CRO - Chief Restructuring O ce, em que muitos acreditam ser a mesma coisa, sendo que o papel do gestor interino é muito mais amplo. Por conseguinte, caracterizou o gestor interino como uma 1gura de mandato curto, com objetivo claro, que é visto como um agente que vem para trazer uma solução, ao mesmo tempo que não pode ser responsável por algo que aconteceu antes de sua chegada na empresa. Informa que será abordado sobre o que é o gestor interino, qual o seu papel e a sua importância e, em seguida, passou a palavra para Giovana Campanelli, para tratar do gestor interino de modo amplo, não só no ambiente de crise.
A Giovana Campanelli inicia a1rmando que tem atendido muitos clientes em situação diferente da crise tradicional 1nanceira, na qual o gestor interino é tão importante e citou algumas situações a exemplo: após emenei, após privatização, após perda de con1ança em um dos gestores, em teste de desinvestimento, em caso de uni1cação de áreas, entre outros. Destaca que o gestor tem o gestor interino, com mandato especí1co, até que a companhia encontre outro pro1ssional com os skills necessários para seguir no longo prazo com a empresa.
Na sequência, o Luiz Cláudio Galeazzi recebeu a palavra e ressaltou com relação à junção de áreas, uma vez que se juntam não somente áreas, mas às vezes companhias. A1rma que esse passo de capturar sinergias e oportunidades, eliminar redundância e aumentar a e1ciência da empresa precisa de uma pessoa com entendimento diferente, com mandato, porque normalmente dura a integração, que tem dia para começar e dia para terminar. A1rma que o gestor interino é um tipo de pro1ssional diferente, que está acostumado a carregar uma missão, num projeto de curto ou médio prazo, que tem começo, meio e 1m, assim como está acostumado a trabalhar com poucos recursos, com pouco conhecimento da área especí1ca ou com baixo nível de informação, que é uma característica das empresas em crise e em di1culdade. Em seguida, passou a palavra para Marcelo Milliet, para tratar do gestor interino, agora no ambiente de crise.
O Marcelo Milliet iniciou a1rmando que existem várias situações de crise que acabam levando as empresas a contratarem o gestor interino, desde questões societárias, em que o gestor interino entra com um “poder moderador”, defendendo a recuperação da empresa, até casos de recuperação judicial, em que há perda de credibilidade total. A1rma que, em primeiro lugar, o gestor interino não tem tempo de fazer diagnóstico profundo, sendo este per1l acostumado a lidar com riscos, inclusive risco ao patrimônio. Como segundo ponto, levanta que alguém tem que tomar decisões, pois, numa situação de crise, é melhor tomar uma decisão errada rapidamente do que não tomar uma decisão. A1rma que o gestor interino tem que olhar para a questão de pessoas e gestão, pois se uma empresa não está indo bem, não signi1ca que toda equipe de colaboradores está equivocada. Dito isso, ele precisa rapidamente identi1car a “tropa de choque”, os
principais executivos, em quem você vai con1ar para poder tocar o negócio. Ainda, destaca que o gestor interino faz, simultaneamente, a reestruturação 1nanceira e gere a empresa.
O Luiz Cláudio Galeazzi retomou a palavra e explanou que o gestor interino tem um mandato maior do que o do executivo, uma vez que o poder dado pelo conselho é diferente, maior para o gestor interino porque este necessita tomar decisões rapidamente.
O Marcelo Milliet complementou, a1rmando que, mesmo em casos em que tem que ser observada a governança, estatuto, o gestor interino deve procurar conseguir uma maior agilidade. Geralmente, propõe que seja criado um órgão chamado “comissão de crise”, em que envolve todos os conselheiros, em reuniões semanais, onde eles vão acompanhando e sabendo o que está acontecendo e, quando precisa de alguma aprovação que envolve reunião de conselho, transforma automaticamente a reunião de crise numa reunião de conselho, sem precisar convocar com antecedência e consegue a aprovação do que precisa. A1rma que devem ser criados mecanismos para que, respeitando a governança da empresa, haja mais agilidade. A1rmou que pessoas são fundamentais e que sem pessoas não se toca o business. Em seguida, a1rmou que o gestor interino tem que ter dois tipos de visão, do plano imediato, que vai sustentar a empresa até que se consiga entender melhor o negócio, e da estratégia de longo prazo. A1rma que o gestor interino tem que começar sabendo onde vai querer chegar, sendo sempre questionador, inclusive do óbvio, por dois motivos, porque não entende com profundidade o negócio e porque alguma coisa está errada. Além de tudo, a1rmou que existe uma combinação entre o gestor interino da crise e o gestor interino técnico e citou um caso concreto a exemplo: um parque eólico, que estava sendo 1nalizado, onde existia uma equipe de engenharia, que sabia que quando o parque terminasse demoraria para ter outro para ser construído e que teve que lançar mão do serviço da obra, porque começou a perder muitos funcionários e precisou da noite para o dia ter pessoas especialistas no segmento, ao passo que não tinha tempo para contratar, nem iria conseguir contratar, porque não conseguiria reter. Salienta que existe também essa combinação, a entrada como um gestor no nível CEO e em determinado momento tem que identi1car pessoas para ocupar determinadas áreas que não consegue resolver rapidamente, áreas extremamente técnicas. A1rma que o gestor interino tem que ter visão e que o mesmo empresta a sua credibilidade para empresa, como pessoa “isenta”, uma vez que o executivo já não tem mais. Destaca que o gestor interino tem que ter as seguintes características: ser ágil, estar acostumado com desconforto e com risco, foco em pessoas, montar o plano de curto prazo enxergando o plano de longo prazo, mudança estratégica, abrangência. Por conseguinte, a1rma que será feita não somente a reestruturação 1nanceira ou comercial, mas do todo, uma função múltipla.
A Giovana Campanelli ressaltou com relação à pessoa “isenta” e a1rmou que esse pro1ssional tem a questão da alta racionalidade na tomada de decisão e que, nesse ambiente de crise, é necessário não estar emocionalmente ligado às decisões, precisa estar sem conRitos. A1rma que, às vezes, não participou do histórico da companhia, o que nesse momento é muito valioso, porque, para preservar o todo, por vezes, vai ter que tomar decisão de se desfazer de algum ativo, em que o gestor da empresa está emocionalmente ligado. E, como esse pro1ssional está num contrato que também pode ser interrompido a qualquer momento, o direcionamento do plano que precisa ser implementado, da decisão que precisa tomar, é muito mais claro.
Na sequência, o Luiz Cláudio Galeazzi passou a palavra para John Koutras, para tratar também do gestor interino, de como enxerga essa 1gura e seu papel.
O John Koutras iniciou a1rmando que, as pessoas acham que ser gestor interino é muito fácil fora do ambiente de crise e, na verdade, nem tanto, porque os desa1os também são enormes, não somente no Post Merger Integration - PMI, mas também em outras situações complexas. Citou algumas situações a exemplo, em que foi contratado como interino: uma de emenei, outra de integração de operações. A1rmou que o per1l do gestor interino já foi descrito muito bem e
que, portanto, vai abordar sobre o per1l nas situações mencionadas. Primeiramente, a1rma a necessidade de ter jogo de cintura para cativar, pois já foram feitas muitas promessas aos banqueiros, fornecedores, funcionários. Além disso, capacidade de escuta para fazer todos os stakeholders se alinharem, pois, sem alinhamento, o projeto vira quase impossível de gerenciar. Ressaltou como outro ponto relevante o per1l especí1co do gestor interino, que precisa ser realmente objetivo, porque vai escutar diversas histórias. Precisa ser justo e transparente, quem vai 1car, quem vai embora, como vai 1car o business. A1rma que as distrações são tão grandes, que precisa ser certamente focado para a razão pela qual foi contratado e deve reforçar isso como stakeholder. Frisa que essas são razões para contratação de um interino.
O Luiz Cláudio Galeazzi recebeu a palavra e levantou algumas perguntas feitas pelo público. Primeiro, o seguinte questionamento: qual o estado atual da organização (avaliação)? Em seguida, passou a palavra para Giovana Campanelli.
A Giovana Campanelli a1rmou que a companhia costuma ter a percepção de chamar o gestor interino já numa situação em que os executivos não conseguem trazer proporcionais skills de gestão de crise, momento em que a reversão 1ca muito mais difícil. A1rma que a educação do mercado e a maturidade são importantes para que a companhia e seus assessores possam sugerir o interino em um momento anterior, para, de fato, agir na prevenção da crise ou, ainda, numa reversão menos tardia. Além disso, ressaltou que existem ainda outras funções que o gestor interino pode ocupar, como: caso de perda de con1ança no executivo, situações contábeis, descontinuação de uma linha de negócios, cargos de controladoria, 1nanceiro, de operações. Ademais, lembra de um outro ponto, a retenção de executivos, em que é necessário um plano de revisão de incentivos para áreas de nível de gerência ou controladas por poucas pessoas, partindo de que existe alguém com um legado importante na companhia e que não quer perder no momento. A1rma que o gestor interino consegue rapidamente ter a percepção de quem são essas pessoas chaves.
Em segundo momento, o Luiz Cláudio Galeazzi levantou outros dois questionamentos feitos pelo público: “quais os principais desa1os e oportunidades e plano de ação?” Em seguida, passou a palavra para John Koutras.
Primeiramente, o John Koutras a1rmou que o estado atual da organização é um desa1o que precisa ser superado. Em seguida, a1rma que, quando o gestor interino está sendo contratado, deve procurar saber para quem vai se reportar, ao mesmo tempo, deve buscar informações, escutar os stakeholders, avaliar, para entender o que está acontecendo, escolher o time, veri1car com quem precisa negociar e testar teorias. Em seguida, a1rma que é preciso entender como está o caixa da empresa, operações, onde acham que é o problema. A1rmou que não é normal, mas acontece muito de ocorrer diversas promessas sem entrega. A1rma que, se o interino leva credibilidade, 1ca mais fácil a negociação.
Em seguida, o Luiz Cláudio Galeazzi reitera os dois últimos questionamentos realizados pelo público e, dessa vez, passa a palavra para o Marcelo Milliet.
O Marcelo Milliet a1rma que o estado atual da organização, geralmente, é caótico, sobre diversos prismas, um deles é o prisma da gestão, com foco no caixa, quando, às vezes, não é onde se encontra a solução, sendo este o 1m e não o meio, e esse é um dos únicos pontos comuns nos projetos de reestruturação, que se caracteriza como primeiro desa1o, em que a situação precisa ser entendida com clareza, rapidamente. Como segundo desa1o, a empresa deve focar em estratégias de curto prazo e se comprometer com pequenas coisas, com o que tem certeza que vai cumprir, com o intuito de recuperar a credibilidade, tanto internamente como externamente. Nesse período, ganha tempo para entender a empresa e fazer o diagnóstico visando o longo prazo. A1rma que o gestor interino de crise sempre se depara com a situação de caos, análise de curtíssimo prazo, depois de longo prazo, acompanhando todas as áreas e, sem que se faça uma mudança drástica, identi1cando as estruturas inchadas, dando ouvidos ao pessoal, em que, às vezes, é o próprio operador da
máquina que vai dar uma solução para resolver um problema. A1rma que o gestor interino tem que ser, ao mesmo tempo, democrático e ditador, uma dicotomia, dando voz a todo mundo e com o ônus da decisão caindo sobre ele. Ressalta que, às vezes, já existe um plano de incentivo e que não consegue discutir ele todo, citando um exemplo, em que queria um incentivo adicional e, atingindo esses objetivos, que são objetivos na superação da crise, de1niu a “tropa de choque”. Salienta que a empresa pré-crise tenta se utilizar de todos os artifícios possíveis para o balanço não 1car pior do que já está e que, quando você começa a investigar, descobre diversos outros riscos que existem na empresa e esse é o período de planejamento de curto prazo. Destaca que, as vezes, o gestor interino é contratado com o questionamento de quanto de desconto da dívida conseguirá e, na verdade, não parte da conta de desconto e, sim, o que a empresa é capaz de arcar com o pagamento, que ativos vai se desfazer, sacri1cando uma parte da empresa para organizar a outra, é uma “virada de chave”.
O Luiz Cláudio Galeazzi levantou mais um questionamento feito pelo público: o gestor interino tem que atacar em todas as frentes simultaneamente? Em seguida, a1rma que foi respondido que sim. Imediatamente, levantou um outro questionamento: normalmente esses problemas e a necessidade do gestor interino ocorrem em empresas familiares? A1rma que a resposta deve ser também em empresas familiares e que será falado especi1camente de governança, não importando se é empresa familiar ou estruturada, porque mesmo em grandes corporações o problema de governança pode dar uma entonação familiar. Também ressalta que todos os debatedores tiveram experiências, tendo passado a palavra para todos abordarem.
A Giovana Campanelli inicia com a a1rmação de que o ponto da governança é muito relevante na empresa familiar, mas que realmente se encontra em todas as situações e, quando a companhia enfrenta uma situação de gestão de crise, na qual não tem tempo para tomada de decisão, os gestores, por vezes, 1cam mais perdidos e a governança acaba se perdendo no meio do caminho. Logo após, citou um caso concreto e concluiu a1rmando que enxerga que, de imediato, deve ser feita a preservação do caixa e resolvida a questão da comunicação interna e externa à empresa.
O John Koutras comentou o caso concreto da Giovana, em que trabalharam juntos. Posteriormente, a1rma que a questão levantada é um assunto muito delicado, que normalmente ainda acontece, mas que até consegue fazer com que alguns acionistas ou conselho concordem que não adianta 1car com a pessoa na empresa, porque mesmo numa fase boa para empresa, a carreira da pessoa está sendo afetada. Por 1m, a1rma que não seria recomendado demitir um acionista que está trabalhando dentro.
O Marcelo Milliet complementou a questão da governança, em que a1rma ser extremamente importante o contrato quando vai assumir a função de gestão interina, em que se pode ter o papel um pouco mais ampliado, um pouco mais livre, entendendo rapidamente a estrutura da empresa e com a liberdade de criar a sua própria estrutura. A1rma que o gestor interino deve deixar a gestão com uma equipe pro1ssional, para depois começar a preparar os sucessores, sejam eles acionistas ou não. Em alguns casos, a1rma que o acionista pode até ser excepcional, mas que tem os projetos de maior apego emocional, que não está rentabilizando ou é o ativo mais líquido, e ressalta a necessidade de “virar a chave”. A1rma que não adianta vender um negócio que está ruim e, se não conseguir equilibrar, não consegue captar recurso para resolver o problema da empresa como um todo.
Em seguida, o Luiz Cláudio Galeazzi ressalta que não é contra a família no negócio, mas contra a estrutura familiar, que são coisas bem diferentes, e citou como exemplo o pai que usa o poder de pai e não de conselheiro ou acionista. A1rmou que a confusão gera uma dicotomia ruim e completou com a seguinte situação: mais de um acionista, sócios ou com participação similar, e 1lhos na empresa, um excepcional e outro não muito bom, um problema delicado, em que a recomendação é que saiam todos, independente de qualidade ou característica, e não é raro acontecer. Em caso de
uma mesma família, explanou um caso concreto, em que o coaching foi a via de saída e hoje o 1lho toca o negócio, assim como é um excelente executivo.
Logo após, o Luiz Cláudio Galeazzi indagou de onde vem boa parte do poder do gestor interino ou do CRO e a1rmou que, se está sendo abordado sobre a empresa em crise, está no fato novo. A1rma que não é desmerecendo a gestão anterior, mas é que tem alguém, que não tem culpa, pelo menos naquele momento, que vai sentar na mesa e fazer perguntas de novo, vai ouvir aquelas pessoas, cada um vai poder contar sua história e o gestor interino vai poder, com tudo que foi ouvido, elaborar um plano para recuperar e, por isso, é tudo de curto prazo. A1rma que o gestor interino vem com uma falta de palavra melhor, mas vem como fato novo e, se ele for um pro1ssional que sabe lidar com a situação, consegue aproveitar e criar uma atração positiva para a solução dos problemas.
O Marcelo Milliet complementou, a1rmando que o gestor interino representa um rompimento com passado, que se apresenta como fato novo para todos e que, muitas vezes, no âmbito da crise, não é um pro1ssional que tem experiência no setor, tem apenas a experiência em reestruturação, em gestão de crise, diferente do gestor interino tampão, este que precisa de conhecimento profundo no segmento. Outro ponto importante levantado, trata-se da capacidade que o gestor interino tem em mudar a rota, assim que entender que as decisões tomadas no começo não foram as mais adequadas. A1rma que o gestor interino não pode se prender a um caminho e que precisa ir observando, ajustando quando preciso, e ressalta a necessidade de rápida capacidade de ajuste.
O Luiz Cláudio Galeazzi destacou que, às vezes, as pessoas têm di1culdade de entender, porque o gestor interino trabalha, normalmente, com pouca informação, e ele tem que tomar decisões naquele momento. A1rma que, logo depois, se ele ver que errou, não tem nenhum problema em voltar atrás ou mudar a rota. Ressalta que essa postura tira a empresa da inércia e traz o dinamismo necessário.
O John Koutras a1rmou que, inclusive, isso não vale somente para os clientes internos, mas também para a comunidade inteira, os outros stakeholders. Cita um exemplo e a1rma que as pessoas entendem o fato novo, o gestor interino, e que ele só não pode aplicar na sua gestão o que os gestores anteriores 1zeram, nem trocar diversas vezes e em período curto de tempo. Citou como exemplo um projeto que iniciou no passado e que permite um ajuste pela inRação, material ou coisas erradas no projeto, o que tem explicação, tem como mostrar que o projeto precisa de um aditivo, ao mesmo tempo em que está sendo entregue o que foi prometido a esse cliente. Ressalta que, se não está entregando o que prometeu e pede aumento de milhões, não há viabilidade. É necessária a capacidade e a humildade de fazer baseado em fatos e a1rma que a preparação com esse 1t tem um percentual de sucesso muito grande.
A Giovana Campanelli retoma a questão da não decisão e de retardar um pouco o momento da companhia de tomar as decisões e, em seguida, a1rma que esse papel compete ao gestor interino, em que, só de trazer uma pessoa diferente, já suaviza um pouco a possibilidade de uma renegociação. A1rma que tudo é uma questão de narrativa, quando você traz o gestor interino para com os gestores da companhia, estes focam na gestão, na continuidade da companhia, enquanto o interino foca na reestruturação.
O Marcelo Milliet acrescentou mais uma característica, em que a1rmou que o gestor interino precisa ter empatia e que, se não procurar entender a dor do stakeholder, não consegue achar uma solução que atenda os dois lados. Ressalta que não adianta chegar com uma proposta que não consegue implementar dentro de uma governança e que precisa ser criativo, entender as limitações dos stakeholders, para tentar desenvolver planos de ação que atendam essas limitações e que, ao mesmo tempo, tentem resolver os problemas.
O John Koutras a1rmou que precisa empurrar os stakeholders, ao mesmo tempo que isso deve ocorrer de maneira leve, com empatia, porque precisa que essas pessoas cooperem para que a solução seja alcançada, sem que haja ruptura, por qualquer razão, o que atrasaria o processo novamente e, por muitas vezes, nem se completa. Citou a exemplo uma empresa em que deve ser demitido um percentual de funcionários e que, por alguma razão, o acionista não concorda, uma vez que o interino não tomou o cuidado em demonstrar o porque é a melhor saída para a empresa. A1rmou que a tendência é aumentar até que haja uma ruptura. Por 1m, ressalta a importância da empatia.
O Luiz Cláudio Galeazzi pontua que a empatia, a governança e a comunicação estão interligadas. Rea1rma a necessidade da criação de uma governança, tanto para gerir e para tomar decisão como para comunicar na empresa. Um comitê diretivo, com reuniões periódicas e de curto prazo, com públicos diferentes. Nas reuniões, precisa comunicar bem, porque o conteúdo tem que ser uniforme, ao mesmo passo em que a comunicação tem que ser diferente para cada stakeholder, por exemplo, muitas vezes, vão mostrar os números e a situação difícil para os funcionários de chão de fábrica, mas não precisa entrar em uma discussão longa, em profundidade, com muitos detalhes, como: tipo de dívida, nível de endividamento, taxa de juros, etc. Em seguida, passou a palavra para os debatedores, para explorar um pouco dos desa1os encontrados e dar soluções para esse tipo de problema.
A Giovana Campanelli retratou dois pontos de vista, casos críticos, sendo o primeiro de comunicação externa, com a necessidade de realizar reuniões periódicas com os credores, até semanal e com certo momento de tempo, dada a importância da comunicação para trazer o conforto para os credores, provando e ganhando a con1ança tanto em ações menores como nas mais representativas. O segundo ponto, de comunicação interna, numa situação de gestão de crise, em que é muito comum fazer algumas reduções, adequações diárias de pessoal e, enquanto isso não é feito por completo ou pelo menos para aquele momento, as pessoas 1cam bastante inseguras, sendo interessante fazer mudanças o quanto antes e, de fato, comunicar depois que acontece, para trazer tranquilidade para as pessoas que permaneceram e ressaltar a importância dessas para a trajetória. E, mesmo quando vai entrar numa recuperação judicial, deve comunicar às pessoas da empresa das fases, porque é novo para a maioria das pessoas e elas precisam saber o que esperar.
O John Koutras a1rma que o que precisa ser comunicado é o extremamente necessário, mas que precisa comunicar muito. Em seguida, citou a exemplo comunicação com os funcionários, em que a empresa a1rma que vai 1car tudo bem, quando na verdade não existe nem o caixa para os pagamentos dos salários. A1rmou que deixar os stakeholders com menos informações ou não con1rmações regulares é contra produtivo, porque o gestor começa a perder credibilidade. Conclui com a a1rmação de que é melhor comunicar um pouco a mais do que acha necessário, visto que comunicação é fundamental.
O Marcelo Milliet complementou, com a a1rmação de que a comunicação é fundamental, ocasião em que a empresa não pode esconder problemas, deve ser transparente e o mais amplo possível, principalmente com seus colaboradores, ao passo que não pode ser um sincericídio, pois questões estratégicas têm seus níveis. Ressalta que não pode a1rmar que a situação está boa, quando na verdade não está, e que deve-se manter um nível de informação que os traga para ajudar o gestor interino a vencer os desa1os que existem. A exemplo, citou que, comumente, com a aprovação do plano, as pessoas acham que no dia seguinte vai chover dinheiro na conta, mas que essa é só a primeira etapa e que os desa1os continuam. A1rma que a empresa tem um plano para implementar, tem o negócio para tocar, então é importante a comunicação, tanto internamente quanto externamente, e ser realista, não inventar uma situação melhor do que a que está. Concluiu que esse é um ponto que envolve todas as áreas, comercial, 1nanceiro, operacional, industrial, que precisa haver troca entre elas e que, às vezes, é até uma comunicação sem esforço, em que eles estão enxergando o que está acontecendo de novo.
Em seguida, o Luiz Cláudio Galeazzi fez o encerramento com os agradecimentos finais.
