Os pedidos de Recuperação Judicial de empresas brasileiras bateram recorde em 2016, pior resultado desde 2005, segundo a Serasa Experian. No total, foram 1.863 processos, sendo as áreas do setor de serviços, comércio e indústria.
“Um empresário só entra com pedido de apoio da Justiça para ajudar a salvar a sua empresa quando está na iminência de quebrar, como alternativa à eutanásia da organização porque ele ainda acredita no seu projeto”, avalia Fernando Luzio, especialista em estratégia empresarial e Chairman, da Luzio Estrategy Group.
Entre os diversos cases da consultoria, Luzio vivenciou a operação de salvamento do Grupo Casa&Vídeo do Rio de Janeiro que, em 2008, entrou em crise estrutural. “Poucos meses depois que assumi a gestão da crise foi inevitável entrar com pedido de Recuperação Judicial”, afirma. “Sou testemunha viva de que a legislação brasileira de Recuperação (Lei nº 11.101/2005) é uma das melhores do mundo e, de verdade, ajuda a salvar empresas em crise profunda”.
Confira alguns dos desafios de uma recuperação judicial, listados pela Luzio Estrategy Group:
1 - Em momento de crise na companhia, o desafio mais evidente para o CEO é adotar uma estratégia de preservação severa e inflexível do caixa, promovendo uma “economia de guerra”. O que não é óbvio é o fato de que muitas empresas precisam trocar de presidente, ou afastar o empreendedor fundador da liderança do negócio, porque ambos normalmente têm muita dificuldade de dizer “não” para a enxurrada de cobranças que superam os parcos recursos disponíveis no caixa. A Lei de Recuperação de Empresas, em seu artigo 60, prevê que no caso da segregação da empresa para criar uma nova plataforma de negócios “limpa” do passado carregado de passivos, ela não poderá ser administrada por quem “conduziu” a empresa à situação de crise, pelo menos, não durante o período de dois anos de recuperação com apoio da Justiça;
2 - A empresa precisa eleger poucos bons indicadores de desempenho financeiros, de vendas e produtividade para acompanhar diariamente. Com a companhia desfalecendo, a tendência é deslocar todas as pessoas chave para a trincheira e abandonar as referências fundamentais de apoio às decisões duras que terão de tomar nos intervalos da batalha, partindo para um voo às cegas. Este é um deslize comum, mas tão perigoso quanto deixar um paciente em estado grave numa UTI sem a medição dos sinais vitais que precisam de acompanhamento rigoroso;
3 - É fundamental revisitar o modelo do negócio para avaliar se a plataforma core ainda é de fato geradora de valor, e quais são as alternativas de otimização ou inovação da estratégia competitiva para garantir a produção mínima e crescente de oxigênio, capaz de manter a organização viva. Nessas horas, o difícil é romper com as amarras dos modelos mentais (paradigmas) e crenças do passado, para definir os caminhos que vão tirar a empresa do leito de morte. É para isso que servem consultores ou conselheiros independentes, que podem exercer o papel de estrangeiros profissionais para ajudar a liderança e os acionistas a selecionarem recursos e atividades verdadeiramente estratégicos;
4 - É fundamental realizar um trabalho competente, transparente e amplo de comunicação com seus colaboradores, o mercado e, em alguns casos, com a imprensa. Todas as iniciativas de devem ter transparência dos fatos e demonstrar as fontes de singularidade da empresa. E se entrar em Recuperação Judicial, o gestor da crise tem de explicitar os benefícios do processo para o mercado e demonstrar por que a empresa precisa sobreviver;
5 - Definida a nova estratégia competitiva e o plano de recuperação, a empresa tem de promover uma simplificação transformadora de seus processos e da sua estrutura, realizando uma redução drástica de custos. Deve também rever a carteira de projetos em andamento para tentar alguma nova saída focalizando poucos recursos (até mesmo tempo dos gestores) nas batalhas prioritárias a vencer;
6 - Caso a única alternativa seja entrar em recuperação judicial, o plano de recuperação tem de ser ultra conservador, porque nenhuma empresa sobrevive a uma segunda quebra de expectativas. O empresário tem de assumir uma promessa que possa cumprir, simples assim. Por isso também é importante propor um período de carência para começar a pagar a dívida com os credores, porque a empresa precisa de uma janela de tempo suficiente para restabelecer as operações no presente, antes de começar a pagar o passado;
7 - O líder do processo de gestão da crise não precisa ter todas as respostas para as dúvidas inéditas que surgem todos os dias. Com humildade e transparência, deve pedir ajuda a quem possa ter as melhores respostas e pagar o preço do aprendizado – inclusive formando e pagando bem o melhor comitê de crise que puder constituir. Por isso, o líder não deve assumir uma postura de infalibilidade, e deve se dar o direito de ter dúvidas e sentir medo. Mas, acima de tudo, tem de acreditar que vencerá no final, haja o que houver.
“Sem a crença obstinada no sucesso da transformação que vai manter viva a grande causa refletida na sua declaração de missão, dificilmente o gestor da crise vai mobilizar as pessoas e o mercado para persistirem ao lado dele, até o final das batalhas duras que terá de vencer”, finaliza Luzio.
02/março/2017
